管理者用人要川其長而避其短

管理者用人要川其長而避其短 現在學什么好創業? 《水滸傳》中一百零八將,每個人都有檀長的一面,但每個人也都有肖己的缺點。宋江的用人之道就是發揮每個人最檀長的一面,吳用擅智,林沖檀武,所以他讓吳用做軍師,林沖去打仗。如果你能最大限度地發揮所長,那你的優勢就會大得足以淹沒一切弱點。但是很多創業者卻有可能一輩子都只盯著員工的弱點不放。全力要求某個員T.改正他的弱點,而非毫無保留地發揮他的優勢。把員工折磨得很累,自己也吃力不討好,這樣必定得不到預期的效果。 世界上沒有完美的事情.上帝對每個人都是公平的,會賜給每個人獨有的優勢,也會順便打包給他一些大大小小的缺點。事實上,那些真正能干事的鬼才通常不是那種循規蹈矩的人,而那些毫無特點毫無個性的乖乖派雖然容易得到創業者的好感,但他們的唯命是從也往往說明了他們能力的欠缺。 德魯克認為:不管是誰,如果他在任用一個人時只想避免短處,那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”,實際上可能是一無是處。才干越高的人,其缺點往往越多。管理庸才可能會讓管理者覺得心里十分舒坦,但是那些很難管的、動不動就有可能讓管理者頭疼或者冒火的鬼才才是企業沖鋒陷陣的精銳力fl。 艾柯卡年輕時是一個自命不凡的家伙,經常出言不遜,但是福特汽車公司當時的總裁羅伯特?麥克納馬拉卻很清晰地洞見了他非凡的管理才能。就在福特公司推銷最困難的時期,羅伯特?麥克納馬拉毅然決定把他召回總部任銷售部經理,這使殳柯卡身上潛在的銷售工作才能得到充分發揮。 那年上半年,艾柯卡即為福特公司創造了百萬輛的銷售紀錄。盡管他的缺點讓人有些難以忍受,但是麥克納馬拉仍在4年后把他推薦為公司“轎車”部經理。1970年底,白手起家的艾柯卡終于靠自己的才干爬上這個家族企業總’裁的高位。 在他就任總裁的8年時間里,為福特公司凈賺了35億美元的利潤,在該公司的歷史上留下了最輝煌的業績。也填補了羅伯特?麥克納馬拉離開福特公司后留下來的人才空白。 德魯克認為,有效的管理者知道他們之所以用人,是用人來做事,而不是用人來投主管之所好。劇團經理知道.如果女明星常發脾氣而有助于票房,也許他之所以受聘為經理.就是為了承受她的脾氣。以學校來說,第一流的優秀教師不會奉承校長,肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮,那有什么關系呢?校長之所以應聘為校長,就是為了使第一流的教師或學者能夠教學有效。所以,即使在其他方面不太愉快.也是值得的。 有效的創業者從來不問:“他能跟我合得來嗎?”“我喜歡這個人嗎?”他們問的是:“他貢獻了什么?”“他在這個職位上是否能干得非常出色?”管理者不能用人所長,可能是因為他沒有伯樂的眼光,發現不了下屬的長處;也可能是出于私心,擔心下屬的才能對自己的利益構成威脅;還可能是因為另外一個下屬說話更順耳……不管出于什么原因,一個不能用人所長的創業者,是一個不合格的創業者。 不能在用人上用其長而避其短的人在管理的效果上大都屬于糟糕的創業者或者是只有苦勞沒有功勞的創業者。一個成功的創業者不在于你能做多少事,而在于如何使你下屬的優點轉化成績效。

認清合伙創業的誤區

認清合伙創業的誤區 大學生創業、有什么好的創業項目? 挑到了合適的合伙人.就能高枕無憂,大膽創業了嗎?答案必然是否定的。很多創業者在合伙創業時,會陷人誤區,反而阻礙了創業的進行。 誤區1:人人都是老板。 不管對企業的貢獻多少,只要參與了合作,就都是老板。這是最常見的誤區之一。每個合伙人都以主人的心態處理事務,誰也不聽誰的。大家都是老板,各執一同,員工也不知道應該聽誰的。于是企業秩序混乩,項目無法進行,創業就必然遭到失敗。 合作雖然是集合了各方力量,但是不能因此而混淆合伙人的角色。對于每個人的位置、角色、職權都要應該有明確的劃分,防止越權、混亂的情況發生。 誤區2:利潤按人頭分。 合伙時利潤的劃分是最敏感的問題。按人頭劃分肴似公平.實際上更容易埋下矛盾沖突的種子。合伙人對公司的貢獻不可能是完全相同的.如果按人頭分,無疑傷害了貢獻大的合作人的權利。比如說3個人合伙創業時,約定所得利潤各得1/3。然而創業的大部分資金是第一個人投人的,技術的開發創新都是第二個人提供的,第三個人只是偶爾去幫幫忙而已。5個人付出的勞動各不相同卻要平分利潤,這樣的話第一個人和第二個人必然會產生不滿,矛盾也就會爆發。所以利潤的劃分必須以公平合理為前提,合伙人付出的金錢、技術、客戶資源、勞動都應該算做劃分依據。 誤區3:不重視溝通。 很多創業者認為,既然合伙創業就是拴在一根繩上的螞蚱,感情自然很深厚,因此凡事覺得差不多了就私了’丨決定,不與其他合伙人進行溝通。甚至覺得“如果對我連這點信任都沒有,還談什么合作”、“這么多年的交情.這點小事他不會在意的”。然而這恰恰動搖了信任的基礎,對方不可能對此毫無意見,長期下去,就會摧毀合作的信任基礎,甚至造成合伙人之間反目成仇。不管何時.溝通都是合作順利的保障。合伙人之間必須多加溝通.及時交流信息,以促進合作的順利進行。缺乏有效的信息溝通會使合作人之間對事業缺乏共同的理解,導致不必要的矛盾從而影響合作。 誤區4:人情與親情雜糅。 我同很多企業采取的都是家族式的創業方式。家族式企業的管理者大多對于下屬要求較寬容,甚至對自己的人情化管理引以為豪。殊不知.情感化管理和人情化管理是兩個概念.其本質的區別在于,情感化管理是以情動人,以情感人,以情勵人。而人情化管理是“見人下菜碟”的人治權謀,對待不同的人有不同的標準。因此,家族企業應充分利用情感化的柔性管理方式進行管理,但切記不要陷人“人情化”的陷阱。 一個企業的性格往往由企業最高管理者的性格決定個閉隊的性格也往往受團隊的主管影響。隨著時間的發展,這些影響會逐漸形成一種企業獨特的風格。這種風格最外在的表現形式就是公司的企業文化氛圍、做事方式和規章制度的執行情況。人情化管理的模式與現代企業制度是完全沖突的憑感覺辦事成為家族企業管理的一大誤區。人情化管理模式忽略r管理的殘酷性.比管理者一開始就喪失了管理的主動權,讓管理失去了剛性約束力。而這樣做導致的直接后果就是企業發屣滯緩甚至走下坡路,在激烈的競爭中失去優勢。 誤區5:口頭合同。 中國創業者往往認為有口頭承諾就可以了,沒有簽訂書面合同的必要,尤其是與朋友或親戚的合作,更覺得書面合同太生分,口頭說說就可以了。然而須知生意與感情是兩碼事,親兄弟也要明算賬。沒有書面合同,一旦產生了糾紛矛盾,就沒有可以作為判別的標準,反而更加傷害感情。因此生意場上的事一定要有明確的規章制度,約定性的內容一定要簽訂書面合同。 合伙創業的誤區絕不僅局限于這兒項,實際的操作中還會出現很多不可預料的問題。而是這幾種誤區是比較典咽的且具有代表性的,創業者可以以此為鑒,在合作過程中注意適,規避。

找同行合作,優勢互補

找同行合作,優勢互補 在家創業的項目 俗話說“同行如敵閏”,同行競爭甚至是惡性競爭的現象比比皆是。其實事實不一定總是如此,合適的同行合作反而能促進整個項S的良好發展,張全國和他的鄉親們就通過共同合作取得了成功。 進入湖北省境內.當離一個小鎮還有很遠的時候,就能從空氣中聞見撲鼻而來的雞湯香味,雞湯的香味是從平林縝一家挨一家的雞湯館里楓出來的。平林鎮位于湖北省廣水、安路、隨州三市的交界處.一條公路干線正好從這里穿過。聞到雞湯味就能叫人想到家,想到普通百姓的生活,想到百姓生活的經濟實惠和溫馨怡人。所以,來來往往的司機和行人.都忍不住要在這里停下來?喝一碗聲名遠揚的雞湯再走。這里有蘿卜雞湯、板栗雞湯、 枸杞雞湯、人參雞湯、老母雞雞湯、烏雞雞湯 總之,你想喝什么雞湯這里都可以滿足 你的要求。 有什么好的創業項目 但在很早以前,這里的雞湯并沒有什么名氣,甚至連一家雞湯店都沒有,不過飯館酒家卻多得是。但飯館酒家一多生意就很不好,因為公路是穿過各個村落的,結果沿線一家挨一家的都是飯店,想想也知道,路途中的行人為什么偏偏要在你這里停下來呢? 剛開始生意不好大家就怪柜臺,于是沿途一家又一家的飯店就都開始比裝潢門面。然而一個叫張全國的飯店老板,卻把心思動的更深。他一直是個喜歡動腦子的人,從窮得兩手空空到擁有第一家飯館、第一筆存款,這都是他善于動腦子的結果。因為他知道.動腦子比動手更重要,賣的東西能打動人的心思,比門面能夠抓住人的眼睛更能讓生意興旺,這些都是他第一個琢磨出來的。 困惑了很久,終于有一天,他從“孔府家酒讓人想家’’的廣告中得到靈感,因為出門在外的人都會想家,如果燉一鍋在老遠都能聞見香味的雞湯,不是比酒更能讓人想家、比酒更能養人么?于是很快.他就打出了“張記雞湯館”的招牌,那燉得香的饞人的雞湯,也從“張記雞湯館”中飄出,飄得很遠。 生意于是日益興隆.生意一顯起色,整個鎮子的其他酒家飯館也紛紛桂出了雞湯館的牌子,不到一年,整個鎮子就形成了雞湯館林立的場面了,并且整個鎮子的雞湯味浸入了整個水鄉。雖然競爭確實加劇了,但張老板反而笑了,因為這樣一來,不僅雞湯的香味會極得更遠,使雞湯小鎮產生更大的誘惑力和品牌力,形成了一個雞湯商圈.而且更會帶動整個小鎮的鄉親們一起致富。 眾所周知.創業之初.資金少,難題多.稍有不慎.便會虧本倒閉。因此,對于還未站穩腳跟的創業者來說,一味地和競爭對手搏殺顯然不是明智之舉,只有聯合在一起.才能共享其利.共存共榮.皆大歡喜。 既然你是生意人.那么你就應該以和氣生財、長遠生財為主要目標,就應當遵循這樣的原則:只要是有利可圖的生意.即使你掙了100元,而別人掙了2000元,對于你來講也是成功的。這個道理其實很簡單.因為如果你不想讓人家賺2000元,估計你的100元也掙不到。 但現實社會中絞盡腦汁相互拼殺,最后往往兩敗俱傷的例子屢見不鮮。曾經有兩家對門的店鋪,店主為了招攬顧客.相互展開一場低價大戰.把A家商店的商品價格一降冉降.斗到最后,競然降低到低于進貨價,結果(*彳然是兩敗俱傷。ifif顧客呢,剛開始還挺踴躍的,而經過再=降價后,反而駐足不前開姶觀堪.后來漸漸少了起來,原來閃為價格太低,顧客反而覺得是假胃偽劣產品。 相反,如果能找到志同道合的同行共同合作創業,雙方都能取得很好的收益,皆大歡喜。同行合作,由于對行業的了解.便能夠充分發揮優勢,彌補對方的缺陷和不足。對于創業者而言,是簡單乂穩妥的選擇。

對伙伴要求不要太高

對伙伴要求不要太高 大學生創業項目 金無足赤.人無完人。合作伙伴也不可能是完美無缺的,如果合伙人能夠充分發揮長處,就能給企業帶來積極正面的影響,至于無傷大雅的缺點,就沒有必要過于苛責。這既是一種管理策略,也是一種用人之道。創業者要知人善任、揚長避短、因材授職、使用得當。 創業者應該一分為二地看人,某個人在某方面的才能突出,其必定有一方面不突出。這需要創業者在挑選合作伙伴時,準確把握優勢和劣勢,發揮其長處,避免其短處。 美國柯達公司在生產照相感光材料時,工人需要在沒有光線的暗室里操作,為此培訓一個熟練的工人需要相當長的時間,并且沒有幾個工人愿意從事這一工種。但柯達公司很快就發現盲人在暗室里能夠行動自如,只要稍加培訓和引導就可以上崗,而且他們通常要比常人熟練得多。于是,柯達公司大量招聘盲人來從事感光材料的制作工作,把原來的那一部分工人調到其他部門。這樣,柯達公司充分利用了盲人的特點,既為他們提供了就業機會,也大大提高了工作效率。 由此可見,創業者只要用人得當.缺點也可以變成優點。事實上.-個人的優點和缺點不是一成不變的,而且長處和短處是相伴相生的,常見到有些長處比較突出,成就比較大的人,缺點也往往比較明顯。 至于那些M大藝髙,才華非凡,但由于某種原因受人歧視、打擊,而有爭議的“怪才”,領導者更要理解他們的苦衷,尊重他們,為他們提供一個發揮才能的空間。如果管理者跳出傳統的思維定勢,從客觀實際出發,有針對性地用人之短,往往能起到意想不到的效果。 一家公司的招聘登記表格中,有這么一欄:你有什么短處?”有一次,一位下崗女工來應聘,在這一欄填上了“工作比較慢,快不起來’員工一致認為,她是不可能被錄用的,誰知,最后老板親自拍板,錄用了這位女工,讓她當質量管理員。老板說:“慢工出細活,她工作饅,肯定會細心,讓她當質量管理員錯不了,再說,她到過許多地方應聘.沒有被錄用,到這里被錄用了.肯定會拼命地干,以后,我們公司肯定不會有退貨了。”結果,正如老板所預言的那樣,她工作成績顯著,公司的確沒有退貨了。 雖然員工與合伙人不可能完全一樣,但是充分發揮了“從短見長”的才智,充分發揮個人的優勢,才能取得成功。創業者需要注意的是越是天才越有缺陷。有缺陷的天才就因為他有一方面的欠缺,才有了另一方面的優勢。樣樣精通的人反而可能成不了天才。 需要提醒的是,創業者在用有缺點的合伙人時需要掌握的一個重要原則,就是要做好控制,不然就會縱容合伙人犯錯。有家鞋廠的會計,他在管賬時經常出錯。但他有一個優點:交際能力很強。于是,老總把他調到營銷部門,待了一年,業績斐然。這件事在單位里傳為美談,員工們認為老總慧眼識珠,把一塊石頭變成了金子。但一次偶然的機會,公司讓他負責購進原材料,由于他的粗疏大意,被別人以次充好,公司一下子損失了100多萬元。 在很多創業者看來,短就是短,但殊不知,短也是長。即所謂“尺有所短,寸有所長。”清代思想家魏源說:“不知人之短,不知人之長,不知人長中之短,不知人短中之長,則不岢以用人。”中國智慧充滿了辯證法.就看你是否具備這樣的眼光。面對有缺陷的人,讓其發揮優勢是管理者明智的選擇,但如果能巧妙地避免其短處,甚至巧妙地使用其短處,使短處產生積極作用,則是創業者的高明之處。

怎樣尋找合適的創業伙伴

怎樣尋找合適的創業伙伴 自己如何創業? 創業最寶貴的資源不是金錢,而是人。對內而言是優秀員T的引進,對外就是找到適合的創業伙伴。很多創業者抱怨茫茫人海中沒有合適的創業伙伴,其實只是沒有找到適合 的方法而已。很多時候,適,的人選就在身邊,只是創業者沒有發現的眼光罷了。 合伙人是以信任為基礎的,因此很多人選擇從熟人圈子里找合伙人。像Google的創始人是同學關系,當當網的創始人是夫妻關系。然而家族式的弊端一直都成為創業者的顧慮,不知道該不該選擇親近的人合作。中國的民營企業為什么做不大,不少人把原W歸結為實行家族制,如果把眼界放開,日本的松下集團、美國的杜邦等,都在證明若家族企業的成功。 中國目前尚未形成成熟的職業經理人階層,法律也尚不健全,所以,大多數成長起來的家族企業不敢去宵險放心地使用職業經理人,這也是事實。讓外人掌握企業的技術核心機密,會有一定的危險,如果他缺乏職業道德就會造成企業不穩定,而家族人背叛的可能性相對小很多。也W此,在家族企業中,財務、人事等要職多半仍由家族內部成員擔任。 那么,家族企業用人是任人唯親還是唯賢是舉?有人說,任人唯親,是為r穩定,也有人說,任人唯賢,可以謀求更大的發展。在家族企業中,用人重在如何賢親并舉。用人之道分上中下5策:下策是用人唯親,因為這樣的策略雖然強調了穩定?但發展很閑難。中策是用人唯賢,但是賢人們缺少親和力和凝聚力?要把他們組合成一個高效團隊花的時間成本太大。所以用人之道的l策是賢親并舉,世界上所有的大企業無一不是這樣。用人唯親是為穩定,用人唯賢是為發展,而真正的智慧在于,如何將發展和穩定的關系更好地平衡。 好的企業人才結構應該是多樣化的,如果能夠去掉家族式企業的弊端,發揮家族式企業的精華,從熟人中找合作伙伴是最方便不過的了。但是如果熟人中沒有合適的人選.依然有很多的方法尋找合作伙伴。 1.刊登廣告 針對自己需要的合伙人類型.刊登合作廣告。這樣合作意愿傳播的速度快、覆蓋面廣、重復性好,合作的內容也可以清晰明確的公布出來。 2.委托獵頭 可以請專業的人士通過有償的方式根據創業者的需求去收集信息。比起自己肓H的尋找,委托獵頭更加有針對性。 3.介紹尋找 就算熟人圈中沒有適合的人選,還是可以通過熟人圈.請親朋好友在自己的圈子內物色適當的人選。 4.從客戶中尋找 創業干什么好呢? 以前靠r作關系建立起來的客戶,有不少可以作為創業的幫手。w此要跟客戶保持良好的關系,留作以后創業的資源。 對一個企業來說,創業者就是一位知根知底的管家.他應該知道fi己缺乏什么樣的創業伙伴,以及怎樣才能找到這類人。因此,選出什么樣的合伙人是衡fl創業者水平的一個重要標志。“用金銀總有盡時,用人才坐擁天下找準創業伙伴是一門學問.創業者應用心揣摩?做出正確的決策。必須通過科學而嚴密的步驟.有效地挑選創業伙伴。 1.確定合伙條件 關于合伙的具體標準,各個國家可能不同,但也有共性。如日本側a學歷、經歷、能力、忠誠和健康5條。中國強調德、才、資。德?是指品質,即具有高尚的道德情操:才,是指才能.即具備能夠勝任工作的能力;資.是指資歷,包括學歷、經歷、經驗和丁作成績。總之,要德才兼備。 2.擬訂選擇方案 創業者應根據需要,制訂選擇方案。它包括確定合伙對象?規定合伙內容,采取的具體方式、方法,擬訂具體的時間程序。 3.選定對象 候選人必須有一定的數目,沒有一定數目的考慮對象,就不會有充分的選擇余地.所選的合伙人也不一定合格,更不用說合適了。 4.跟蹤考察 創業者要組織人員了解每個候選人的情況,并對候選人進行全面考察。通過考察,就可以大體了解候選人的智力、性格、技能、興趣、動機、愿望等特性了。在此基礎上,創業者還要親自與候選人進行面談,以便進一步考察驗證。 5.作出結論 創業者必須經過集體討論,認真地研究這些候選人的優、缺點;同時從幾名候選人中,進行反復比較推敲,優中擇優,最后做出決策。

合伙經營,找準你的“黃金搭檔”

合伙經營,找準你的“黃金搭檔” 怎樣自己創業? 俗話說:“?個好漢三個幫”,劉關張擰成一股繩才有了三分天下。創業路上找一些志同道合的人結伴而行,將解決你單打獨斗的許多麻煩,尤其是在這個競爭日趨激烈的時代,合伙讓你的創業之路從不可能到可能,從小打小鬧到大規模作戰。 “武大七俠”周漢生、艾路明、張曉東、張小東、潘瑞軍、賀銳、陳華是垂代集團的創始人。艾路明從武大研究生畢業后,從家里拿出1000元,周漢生等人又湊了1000元,在洪山區注冊成立當代生化技術研究所。“7個人中有4個是學生物的,大家覺得做生化技術比較有把握。”周漢生辭去水生所的工作,與艾路明一起徹底“下海”,其他幾個人邊教書,邊經營這個企業。 在武大留校工作的張曉東到復旦大學做實驗時.認識了一位做尿激酶項目的博士。該項目是從男性小便中提取尿激酶,出口日本。他得知這個信息后立即通知艾路明、周漢生等,幾個人分頭行動準備從武漢各大廁所里掘金。 經過考察,他們選中人口稠密的江漢區,在機場河租下一個廢棄停車場作為加工車間。經江漢區環衛局同意,該區的廁所里出現許多白色的塑料大尿桶。尿液在4小時以內沒有味道,物質活性也較高,利于加工。白天,周漢生與艾路明蹬著三輪車,到各個廁所將盛滿尿液的塑料桶扛到三輪車上。晚上,他們將拖回的尿液倒進大缸里處理,并守在缸邊,根據情況隨時添加各種化學藥品。 隨著武漢東湖開發區成立,政府開始扶持高科技企業。當時,葛洲壩集團為了開拓新的產業領域,想利用武大生科院的技術,生產赤霉素(一種植物生長激素〉。此時,武大正與國內教家公司合作開發這個項目,無力再派技術人員開發新“攤子”。 . 周漢生來到武大生科院深入實驗室,向專家請教生產赤霉素的關鍵技術,直到全部掌握。然后以當代生化技術研究所的名義與葛洲壩集團進行技術轉讓與合作,組織生產。這個項目獲得國家“火炬計劃”100萬元貸款。接著,他們又開發一個“原子灰”項目(生產油漆底層的泥子>,再次得到國家“火炬計劃”500萬元的項目貸款。當代有了三個“攤子”:尿激酶、赤霉素、原子灰,資產已達數百萬,開始走上發展的快車道。 眼看公司有了規模,幾個創業者都想按自己的想法試一試。一年后,各個公司的經營都開始萎縮,大伙意識到還是合在一起好! 在尿激酶生產中,公司從進口試劑中得到啟發。“醫院檢測科需要一種檢測致嬰兒殘疾的診斷試劑,這個市場很大。”艾路明與國家計生委協商合作,成立了一個公司;又用一年時間兼并了揚子江制藥廠,取得了針劑生產的批號,診斷試削和尿激酶臨床針劑投入生產。這就是上市公司人福科技的前身。 當代公司開始參與國有企業的購并和重組,資產迅速擴張。到1996年,資產已達5000萬元。同年6月,人福科技上市,成為東湖開發區第一家上市公司,資本擴充至1億元。購并握有醫藥生產資源的企業,是快速增長的捷徑。2000年,當代集團兼并了宜昌醫藥集團。如今當代集團所屬的人福科技更在全國醫藥企業中排進了前50名。 當代集閉初次創業小有成就后,“七俠”曾分道揚鑣,但業務馬上下滑,最后不得不強強聯手。這說明合伙創業的確可以產生1+1>2的效果,它將合伙人的優勢互補,產生強大的能動力,使創業之路左右逢源,一路高歌。 合伙創業讓不能干的事成為能十的事,不過合伙人之間若是發生內訌等矛盾,也會使創業之路難以為繼或將創下的基業毀于一旦,所以合伙創業要慎重,特別要處理好以下幾個問題: 1.理清選擇合作的原因 當單個創業者沒有足夠的力ft撐起創業大旗時,可以找一些人合作。合作可以使項目很好地發展實施,合作可以使合作雙方資源共享,合作可以使自己變得更強大。合作方式有:項目與項目的合作;項目與人的合作;項目與技術的合作;項目與資金的合作;項目與社會資源的合作。 2.合作目的與目標 創業合作要有相同的目的和目標,因為有了共同的創業目標,才能走到一起來,所以目標的正確與合作有很大的內W,也是能否找到合作伙伴的重點。利益的合理分配是合作伙伴選擇你的主要原因,其中合作伙伴對你的項目的可操控性人的因素會略有差異。當你有了任何一種資源的時候,在選擇合作者,看中的合作伙伴必然有很好的可合作資源,這種資源就是你的合作目的,目標是在行業上的定位,有了清楚的合作目的和目標,合作才會順利。 3.合作伙伴的職責 合作初期,創業合作者要明確合作伙伴的各自職責,不能模糊,要能拿出書面的職責分析。因為是長期的合作,明晰責任最重要,這樣可以在之后的經營中不至于互相扯皮,推卸責任,好多的創業合作中出現問題,就是因為責任明晰不夠。 4.合伙投入比例利潤分配 合作投人比例是合作開始雙方根據各的合作資源作價而產生。投人比例和分配利益成正比的關系,也要書面明細清楚;當然根據經營情況的變化,投人也要變化,在開始的時候,就要分析后期的資金或者資源的再進人情況。如果一方沒有融資的實力,那另一方的投人會轉換成相應的投資股,分配投人產出的利益。 5.合伙人之間的信任 大多數合伙人初期都是重情意,直接導致一些合作細節模糊不清,這是創業中非常不利的因素。如果有問題出現,沒有一個根本的辦法解決,互相推諉,留下一堆亂攤子,無人收拾殘局。創業中正確的做法是,將朋友和親人之間的合作建立在商業的基礎上,用商業的解決方法去解決合作糾紛.避免糾紛,一切的合作細節都及早預防,提前明晰!一切合同化!創造一個良好的合作平臺!

主動承認鉛誤給員工樹立好榜樣

主動承認鉛誤給員工樹立好榜樣 什么都不會怎么創業 當工作中出現失誤.敢作敢當、勇于承擔責任的創業者,會給員丁.樹立起良好的榜樣.企業中會出現平等、坩誠的積極氛圍;當成績出現,乂能不居功自傲.懂得與大家分享的創業者,其人格魅力一定能比大家真正成為你的伙伴。 犯錯和失職并不可怕.可怕的是否認和掩飾錯誤。勇于承擔責任的創業者,會讓員工覺得你是一位心胸坦蕩、有責任心的人,因責任而樹立起的威信更能讓員工信服.從而贏得員丁的尊重和支持;否認和掩飾只會一錯再錯.失去員丁的信任。 著名戴爾公司的老板邁克爾?娥爾就是一位能主動承認錯誤、勇于承擔責任的領導。戴爾公司實行年度總評計劃,每位戴爾的員T.都可以向他的上級、部門經理甚至是邁克爾?鉞爾本人提出意見,指出他們的錯誤所在。第-次員T.總評過后,邁克爾?戴爾得到的if價是“過于冷淡”。對此,戴爾當著眾多員T.的面承認了自己的問題:“我個人太靦腆.?.得有些冷淡.讓人覺得不可接近,這是我的失誤。在這里我對大家作出承諾,在以后的日子里,我會盡最大努力,改善與所有員丁.的關系。” 這件事情在后來被記者提及:“戴爾先生,你不擔心員.丁提出的問題是你根本不存在的嗎?”邁克爾?概爾微笑著回答:“戴爾公司最車:要的一條準則是責任感。我們不需要過多的借口,只要擁有髙度的責任感就行,在戴爾公司你絕對不會聽到各類推倭之詞。” 這段戴爾本人的公開表態.在戴爾公司內部引起丫丨(大的反響,大家都認為:“公司的老總這么勇于承擔‘莫須有’的責任,那么我們還有什么理由不向他學習呢?”W而,“承擔責任,不找借口”的風氣迅速在戴爾公司內部形成,這也是戴爾公司擁有強大競爭力的原因之一。 李嘉誠認為,部下的錯誤就是領導者的錯誤。他是一個非常寬厚的商人,也十分體諒部下的難處。多年的經商經驗比他深知,經營企業并不簡單.犯錯是常有的事情.所以只要在丁.作上出現錯誤.李崧誠就會帶頭檢討,把責任全部攬在自己身上,盡量不讓部下陷于失敗的陰影。他時常說:“下屬犯錯誤,領導者要承擔主要責任,甚至是全部的責任,員T.的錯誤就是公司的錯誤,也就是領導者的錯誤。” 初到香港的李嘉誠.先到舅舅家的鐘表公司工作。少年時的他就非常好強,因為他不想落在別人的后面,所以做事情總是想著如何超越他人。自從加入鐘表公司,李嘉誠就非常勤奮,在別人休息時他也在學習如何修理鐘表。為了盡快提高自己的技藝.他自己還認了一個師傅,只要有不懂的問題就去請教師傅。師傅覺得李嘉誠非常聰明,而且還很好學,也非常愿意教他。 有一次,師傅因為派到外面去工作,李嘉誠趁師傅不在自作主張地開始自己動手修手表.但畢竟欠缺經驗,不但沒有修好.反而一不小心把手表給摔壞了。看到這種情況?李嘉誠知道自己闖了大禍,他不但賠不起手表,還有可能去掉這份工作。然而當師傅知道李嘉誠把手表掉壞后,卻沒有罵他,只是輕描淡寫地告訴他下次不要再犯類似的錯誤。與此同時,師傅主動向李嘉誠的豸銬解釋是因為自己一時疏忽不小心把手表掉在地上,要求給予處分,師傅完全沒有提到李嘉誠的事情。 這件事情使李嘉誠深有感觸,本來是自己的備誤卻讓師傅承擔下來,覺得非常過意不去,于是就向師傅道謝。師傅告訴他:“你要記住,無論以后做什么工作,作為領導者就應該為自己的下屬承擔責任,部下的鐠就是領導者的錯誤,領導者就應該負起這個責任;否則,就不配當領導。”盡管當時的李嘉誠年紀很小,不能完全領會師傅的意思,但是這句話卻如同烙印一樣深深地印在他的腦海里主動為部下承擔過失的領導者,才是一個好領導者。 作為創業者,能否主動勇敢承擔錯誤的責任,關系到一個創業者的品格和威望。主動承擔趕任的創業者,讓部屬更敬M,威望不僅絲毫無損.反而會大大提高。

家族企業也要有制度

家族企業也要有制度 想創業做什么好? 每一個家族企業都各有特點,每一個家族企業背后都有一段故事,因此.靠m己白手起家打拼下來的家族企業,哪怕在成長壯大之后,還是愿意堅持自己兩權合一的管理方式。然而,現實卻是,你不愿意在自己的企業中實行現代企業制度,你一手創立的企業就可能面臨被淘汰的慘劇。 家族企業能夠獲得成功,說明家族企業也有家族企業的優勢。在家族企業中,家族成員所有權與控制權兩權合一,家族成員既參與企業經營管理,又參與剩余索取權的分配.這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。 不過,兩權合一也具有先天不足的劣勢.可能造成組織內耗,阻碼組織的發展,這也是家族企業管理的致命傷。w此,家族企業的三軸——家庭、企業及產權間如何平衡關系,成為擺在家族企業面前的重要難題。 從“地下丁.廠”、“前店后廠”起步的溫州傳統私營企業.基本上都是靠親緣關系來維系的“人和”企業。受文化素養的影響.溫州的老板大多“寧為雞首,不為牛后”,他們把企業封閉起來,不愿外人進人,不愿與其他企業合并,更不愿被其他企業收購和兼并,一般不愿接受股份公司的企業形式。這是溫州企業難以壯大的一個原w,也是溫州至今只有一家上市公司的原因之一,而這家上市公司還是由國有企業改制而成的。 隨著企業的發展,溫州模式下的家族式管理的弊病越來越多地顯露出來,大批私企紛紛轉而建立現代企業制度,逐步發展成為現代化的股份制企業或上市公司。越來越多的溫州企業開始計劃上市。該市產值超億元的532家企業和78家股份制有限公司,均為優質的上市后備資源,上市企業梯隊基本形成,一批優質私營企業營造出溫州私企“想上市、敢上市、爭上市”的濃厚氛圍。 家族式企業創立之初往往資產都歸一個人、一家人或幾家人,而發展壯大后,光一家或幾家的力量在資本上是遠遠不夠的。即使自己的資產非常雄厚,發展到一定程度也需要有別人來為你照料經營你的資產。 對家族式企業來說,所謂的家族式企業的“經紀人”就是從外面聘請的管理者,特別是高級管理者。而要實現產權和經營權的真正分離,家族式企業完全可以成立董事會和監事會,甚至股東大會。 世界500強企業中,有將近1/3是家族式企業或家族式企業演化而來的。世界著名跨國公司福特、通用、松下、奔馳、長江實業、大通曼哈頓、保潔公司等都是家族式或從家族式演化來的公司。所有這些說明家族式企業很有生命力。其實,中國很多成功的企業也都是家族式企業,他們做得也非常成功。家族式企業只是企業的一種產權所有制形式的選擇,不是判斷企業成功與否的標準。但是,可以看到的是,大凡做得成功的家族企業,都是很好地把家族企業這種產權所有制形式和家族式管理模式分開了。

對員工要講服務

對員工要講服務 小本投資創業 員工是企業重要的組成部分,是企業價值的直接締造者。創業者要學會對員T.講服務,這一點沃爾瑪的公仆式領導很值得學習。早在創業之初,沃爾瑪公司創始人山姆?沃爾頓就為公司制定了3條座G銘:顧客是上帝、尊重每一個員T.、每天追求阜越。沃爾瑪是“倒金字塔”式的組織關系,這種組織結構使沃爾瑪的領導處在整個系統的最基層,員丁.是中間的基石,顧客放在第一位。沃爾瑪提倡“員丁.為顧客服務,領導為員I.服務”。 沃爾瑪的這種理念極其符合現代商業規律。對于現今的企業來說,競爭其實就是人才的競爭,人才來源于企業的員T.。作為企業管理者只有提供更好的平臺,員工才會愿意為企業奉獻更多的力fl。上級很好地為下級服務,下級才能很好地對上級負責。員T好了,公司才能發展好。企業就是一個磁場,企業管理者與員丁只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。 但是,很多企業看不到這一點。不少創業者總是抱怨員丁.素質太低,或者抱怨員工缺乏職業精神.T.作懈怠。但是,他們最謠要反省的是,他們為員T.付出了多少?作為領導,他們為員丨:服務了多少?正是因為他們對員T.利益的漠視,才使很多員T.感覺到企業不能幫助他們實現f丨己的理想和目標,于是不得不跳槽離開。 這類創業者應該向沃爾瑪公司認真學習。沃爾瑪公司在實施一些制度或者理念之前.首先要征詢員工的意見:“這些政策或理念對你們的工作有沒有幫助?有哪些幫助?”沃爾瑪的領導者認為,公司的政策制定讓員工參與進來,會輕易崴得員T.的認可。沃爾瑪公司從來不會對員T.的種種需求置之不理,更不會認為提出更多要求的員T.是在無理取鬧。相反,每當員丁.提出某些需求之后,公司都會組織各級管理層迅速對這些需求進行討論,并且以最快的速度杏清員H提Mi這些耑求的具體原W,然后根據實際情況做出適度的妥協, 給予員工一定程度的滿足。 創業找項目 在沃爾瑪領導者眼里,員工不是公司的螺絲釘,而是公司的合伙人,他們尊崇的理念是:員工是沃爾瑪的合伙人,沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。在公司內部,任何一個員工的銘牌上都只有名字,而沒有標明職務,包括總裁,大家見面后無須稱呼職務,而直呼姓名-沃爾瑪領導者制定這樣的制度目的就是使員工和公司就像盟友一樣結成合作伙伴的關系。沃爾瑪的薪酬一直被認為在同行業中不是最高的,員工卻以在沃爾瑪工作為快樂,因為他們在沃爾瑪是合伙人,沃爾瑪是所有員丁.的沃爾瑪。 在物質利益方面,沃爾瑪很早就開始面向每位員工實施其“利潤分紅計劃”,同時付諸實施的還有“購買股票計劃”、“員土折扣規定”、“獎學金計劃”等。除了以上這些,員工還享受一些基本待遇,包括帶薪休假,節假日補助,醫療、人身及住房保險等。沃爾瑪的每一項計劃幾乎都是遵循山姆?沃爾頓先生所說的“真正的伙伴關系”而制定的,這種坦誠的伙伴關系使包括員工、顧客和企業在內的每一個參與者都獲得了最大程度的利益。沃爾瑪的員丁真正地感受到了自己是公司的主人, 到這里,所有人都會明白沃爾瑪持續成功的根源。沃爾瑪這一模式使很多企業深受啟發。 有一家飯店把沃爾瑪當做學習的榜樣,“沒有滿意的員工,就沒有滿意的顧客。”飯店管理者把這句話當做是企業文化理念的精髓。飯店擁有員工近400人.除大部分為正式員工外,還有少部分為外聘人靈,飯店領導首先為他們營造的是一個平等的工作環境與空間.一旦發現了人才,無論是正式員工與否都給予鼓勵與培養。每年的春節,飯店高級管理人員都要為員工親手包一頓餃子,并為員工做一天的“服務員”。每年,飯店還要對有特殊貢獻的員工進行晉級獎勵,目前得到晉級獎勵的員工已占到全體員工總數的10%。飯店還定期組織員工外出旅游,節假日舉辦聯歡會。如同沃爾碼取得的輝煌業績一樣,一分愛一分收獲,領導的良苦用心得到了回報。由于該飯店員工的素質一流,幾乎所有的賓客都能享受到“滿意+驚喜”的服務。他們對此贊不絕口,飯店生意紅紅火火。 為員T.提供服務,把員T.視為企業的合作伙伴,這是員T.最希畢的關系。這種有效的方式,能實現“雙贏”。把員T.視為企業的合作伙伴,就能增加相互的協作,這樣不僅員T能迅速成長,而且為創業者帶來的效益也是巨大的。

對于管理者什么是創業的大忌

對于管理者什么是創業的大忌 網上創業 一個優秀的管理片足耶鄴每天耗費大fi精力在技術、市場的人嗎?恰恰相反,管的越多不代表管的越好.盤正優秀的管理者反而是**什么都不做”的人。在T.作中,大多人都抱怨過老板忽視自己的意見.用指揮.命令的方式來行使領導的權力,甚至經常無情地批評與訓斥下屬。而同樣,老板對員T.也經常感到不滿意,他們認為員T不服從管理、不遵守制度、生產技能不夠、懶悄、效率低下等。對于這種冤家似的矛盾*美國學者肯尼思*克洛克與瓊?戈德史密斯曾在合著的《管理的終結》中分析指出.管理的終結不應是強迫式的管理,即利用權力和地位去控制他人愿望.而應是“丨’丨我宵理”。 真正的“人性化管理是幫助和引導員丁實現ft我管理,而并不是要求員T.完全按照已經全部設計好的方法和程序進行思考和行動。 事實便是如此,最有效并持續不斷的控制是觸發個人內在的自我控制.而不是強制。許多企業在推行人本管理的過程中花費了大S的時間和楮力.效果卻不甚理想。為什么呢?就是沒有緊緊抓住m為關鍵的部分 幫助和引導員丁/實現r丨我管理。因為.現代企業的 員工有更強的f彳我意識,T.作對他們來說不僅意味著“生存更重要的是,他們要在T.作中實現n己的價值。一個公司管理荇,假如沒有認識到這一點,那就無法贏得他的下屬員T.他的公司同樣無法獲得成功。 西門子公司有個口號叫做??自己培養自己”。它是西門子發展自己文化或價值體系的最成功的辦法,反映出了公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級公司_樣,西門子公司把人員的全面職業培訓和繼續教育列入了公司戰略發.展規劃,并認真地加以實施,只要專心工作,人人都有晉升的機會。 但他們所做的并不止于此,他們把相當的注意力放在了激發員工的學習愿望、引導員工不斷地進行自我激勵、營造環境讓員工承擔責任、在創造性的工作中體會到成就感這些方面,以便員工能和公司共同成長。 對西門子來說,先支持優秀的人才比支持“準成功”的創意更有價值。這種理念的前提就是,經過挑選的員丁絕大部分都是優秀的,他們必須干練、靈活和全身心投人T.作。他們必須有a好的學歷,積極發展(4我的潛力。而且,公司也正是因為有了這些優秀的員工而獲得業績和其他利益的增長。 云南某化工公司是我國磷肥行業中的一家知名企業,它有著30多年的歷史,現有員工1600多名,2004年銷售收入為15億元。之所以有如此卓越的成績,是因為從2003年起,公司就開始推行自我管理的“誠信自律”班組活動,強調給予員工足夠的信任和尊重,讓班組和員工自愿提出申請,在安全生產、勞動紀律、行為規范、現場管理、生產技能提高等方面進行自我管理,員工自己制定各項行為準則和規章制度,并簽署承諾書,自己說到的就要做到,同時自覺改正錯誤行為,不斷提高管理水平。該公司董事長如此說:推行誠信自律班組,有助于增強管理者與員工的相互尊重和信任,進一步改善公司員工的工作氛圍,降低管理成本,從而提高工作的效益。” “道之以政,齊之以刑,民免而無恥;道之以德,齊之以禮,有恥且格。”對于管理者而言,員T.的自我約束力是最好的管理制度,是企業事半功倍的法寶。當然了,員丁灼我管理雖然是一種切實可行的積極的目標.但是真正做到卻非常不容易;不僅需要領導者和管理者具備幫助、引導、培訓的種種技巧,還需要極大的熱情、耐心,以及正確的信仰。 想達到“無為而治”的管理最高境界,應建立在下列幾個前提之上: 自己創業 (1)建立系統化、制度化、規范化、科學實用的運作體系。科學的運作體系是企業高效運行的基礎,用科學有效的制度來規范員丁的行為,來約束和激勵大家對企業管理非常重要。 (2>超強的領導力的領導者組成的一個高績效的團隊。高績效的領導者要會發揮自己的影響力,要會激勵下屬,輔導下厲,又會有效地授權。他既要有高瞻遠矚的戰略眼光,制定中長短期戰略目標,乂要有較強的執行力,把組織制定的目標落實到位,這樣才會有好的結果。 建構好的企業文化,用好的文化理念來統領員丁的行為。企業既是軍隊、學校,乂是家庭,提高員工的職業崠養和綜合性的素質能力,讓員T.體會到大家庭的溫暖。使企業更具凝聚力、閉隊精神,能留住員工的心,讓企業與員工能共同發展,共同進步。